Qué tiene que cambiar en la organización para que un ahorro se mantenga

La brecha está entre los departamentos, no dentro de ellos

Un análisis de Bain & Company señala los puntos entre departamentos como uno de los factores centrales para un ahorro duradero: las zonas de transición en las que dos áreas responden conjuntamente de un proceso y, por eso, al final ninguna de las dos responde de él por sí sola. Un departamento de compras negocia un precio más bajo; que el departamento usuario haga después realmente sus pedidos según la nueva especificación escapa a su control. Es justo en esa costura donde el ahorro desaparece con más frecuencia, no por resistencia, sino por una responsabilidad que existe sobre el papel y en la práctica no es de nadie.

Un responsable en vez de dos implicados

El reflejo obvio, aunque por lo general ineficaz, es crear un comité adicional que «coordine» la interfaz. Más eficaz es el camino contrario: una sola persona o un único puesto recibe la responsabilidad de todo el proceso —desde la especificación hasta la factura—, en lugar de que esa responsabilidad siga repartida entre dos departamentos. Ese puesto responde entonces, de forma continua, a una única pregunta: ¿ha llegado realmente este mes el ahorro acordado y, si no, en qué punto exacto del camino se ha perdido?

Es un encargo distinto al de un jefe de proyecto que implanta un programa y después lo entrega. Es una responsabilidad permanente, no temporal.

Los servicios internos reciben un precio

Una segunda palanca se refiere a los servicios que un departamento presta internamente sin que la parte receptora vea un precio por ellos: por ejemplo, el soporte de TI, la logística interna o los servicios centrales. Mientras estos servicios parezcan gratuitos, nadie tiene motivo para cuestionar su alcance real. Una imputación interna de costes —un precio de transferencia interno que se carga realmente al departamento receptor— cambia esto: la parte receptora empieza a revisar su demanda, porque ahora se hace visible en su propio presupuesto. El efecto es parecido al de un mercado real, solo que dentro de la empresa.

Por qué la retroalimentación diaria consigue más que una revisión anual

El tercer punto se refiere a la velocidad de la retroalimentación. Un indicador que se comunica una vez al trimestre llega demasiado tarde para cambiar el comportamiento: para cuando se dispone del informe, la desviación se produjo hace tiempo y, por lo general, ya se ha olvidado. Los ciclos de retroalimentación más cortos y frecuentes —indicadores diarios o semanales, visibles justo en el punto donde se toma la decisión— tienen un efecto claramente más directo. Si a ello se suman pequeños pasos de mejora periódicos en vez de una gran reforma puntual, un ahorro sigue formando parte del funcionamiento ordinario, en lugar de convertirse en un episodio único que al cabo de un tiempo se desvanece.

Por qué un comité de supervisión no basta por sí solo

Algunas empresas intentan resolver el problema de las interfaces mediante un comité de seguimiento formado por directores de área que revisa periódicamente los servicios internos y sus costes. Un comité así puede tener sentido, pero no sustituye al puesto único con responsabilidad permanente del apartado anterior: lo complementa. El comité fija el marco y decide sobre los casos en disputa; la observación diaria de si un ahorro llega realmente no la puede asumir un comité que se reúne una vez al trimestre. Si solo se crea el comité, sin aclarar la responsabilidad operativa, se genera un punto de traspaso más, sumado a los que ya existen, y no uno menos.

Tres preguntas para su propia organización

Si quiere comprobar si su estructura puede sostener un ahorro, con tres preguntas tiene mucho camino recorrido:

• ¿Existe, para cada proceso que implica a varios departamentos, un único puesto responsable del resultado global, o en su empresa se reparten la responsabilidad dos departamentos?
• ¿Aparecen los servicios internos en el presupuesto del departamento receptor con un valor realista, o en su empresa parecen gratuitos?
• ¿Se entera el puesto responsable en cuestión de días de que un indicador se ha desviado de su valor objetivo, o solo con el siguiente informe trimestral?

Dos o tres «no» suelen explicarle, de forma más fiable que cualquier lista nueva de medidas de ahorro, por qué un ahorro anterior no se mantuvo.