Qué revisar en la estructura de costes antes de una negociación con proveedores

La diferencia entre el dos y el treinta por ciento

En la publicación especializada Beschaffung aktuell, Steffen Eschinger, formador en negociación y consultor de gestión estratégica del aprovisionamiento, describe a qué conduce el enfoque habitual: quien se limita a comparar ofertas y amenaza con un proveedor alternativo logra, como mucho, entre un dos y un tres por ciento de descuento. Quien, en cambio, conoce en detalle los costes de fabricación del proveedor puede, según la misma fuente, liberar un potencial de ahorro de hasta el 30 %, y, según esa fuente, los valores por encima del diez por ciento no son raros.

La diferencia no está en la habilidad negociadora. Está en aquello sobre lo que se negocia en realidad: sobre un precio, o sobre los costes que componen ese precio.

Qué hay que poner sobre la mesa antes de la conversación

Un análisis de la estructura de costes descompone el precio de un proveedor en sus componentes antes de que empiece la conversación. En él destacan tres preguntas:

• ¿Material o transformación? ¿Qué parte del precio corresponde a materias primas y productos intermedios, y qué parte a fabricación, personal y gastos generales? Un proveedor que alega un aumento de los costes de material debería poder cuantificar esa parte; el resto del precio sigue siendo margen de negociación.
• ¿Dónde se sitúa el precio frente al mercado? Los porcentajes de coste y los márgenes habituales del sector se pueden someter a benchmarking. Si una oferta se desvía claramente de ellos, eso es un punto de partida concreto para la conversación: no una sospecha genérica, sino una cifra.
• ¿Dónde surgen costes evitables en el proceso del proveedor? Una revisión de los pasos de fabricación y de proceso suele revelar inductores de coste que no tienen que ver ni con el material ni con un margen justo, por ejemplo, el retrabajo, los tiempos de espera o los tamaños de lote que no encajan con la cantidad de pedido propia.

Solo a partir de estas tres respuestas se obtiene una horquilla objetivo con la que se puede argumentar, en lugar de limitarse a exigir.

Por qué esto es más que táctica de negociación

Un proveedor al que se confronta con una estructura de costes plausible reacciona de otra forma que ante una exigencia genérica de precio. Eschinger explica que los ahorros de un análisis combinado de costes y del valor llegan a sumar, en casos aislados, más del 30 %, no porque el proveedor se vuelva más generoso, sino porque se ve en qué punto hay realmente margen y en cuál no.

Esto cambia también el tono de la conversación. Una negociación que empieza con «su precio es demasiado alto» provoca rechazo. Una negociación que empieza con «esta partida de coste está un doce por ciento por encima de lo que vemos en procesos comparables» provoca una explicación, y a partir de esa explicación se puede seguir trabajando.

Dónde encuentra límites esta apertura

No todos los proveedores dejan ver sus cartas con la misma profundidad, y no toda situación admite el mismo tono. Si compra un componente crítico a un único proveedor, exigirle con demasiada agresividad que revele sus costes puede tensar la relación sin que al final se obtenga más transparencia que antes. En estos casos resulta útil realizar primero internamente el análisis de la estructura de costes —con datos de mercado, índices de materias primas y su propio conocimiento técnico— y aportarlo en la conversación como base de discusión, en lugar de plantearlo como una exigencia de acceso a la contabilidad del proveedor. El efecto sobre el resultado de su empresa es parecido, y el tono se mantiene cooperativo.

Qué significa esto para su propia preparación

El análisis de la estructura de costes necesita tiempo antes de la reunión, no durante ella. Por lo general incluye: la comparación de las últimas ofertas y facturas del proveedor, los índices de precios de materias primas de acceso público para los materiales relevantes y, cuando sea posible, una conversación con su departamento de ingeniería o de calidad sobre qué especificación es realmente necesaria y cuál es fruto de la evolución histórica.

Una vez que haya hecho este trabajo previo para un proveedor importante, puede reutilizarlo en casos comparables. El esfuerzo baja con cada negociación siguiente; el efecto sobre su resultado, no.

Tiene sentido no dejar este análisis para justo antes de una reunión de negociación, sino establecerlo como parte fija de sus relaciones con proveedores, por ejemplo, una vez al año para sus partidas de mayor volumen de compra. Así, la estructura de costes ya está disponible en cuanto surge un motivo para hablar, y no tiene que elaborarla con retraso y bajo presión de tiempo mientras la fecha de entrega ya se acerca.