Was vor einer Lieferantenverhandlung in der Kostenstruktur zu prüfen ist

Der Unterschied zwischen zwei und dreißig Prozent

In der Fachpublikation Beschaffung aktuell beschreibt der Verhandlungstrainer und Berater für strategisches Beschaffungsmanagement Steffen Eschinger, wozu die übliche Vorgehensweise führt: Wer lediglich Angebote vergleicht und mit einem alternativen Lieferanten droht, erzielt allenfalls zwei bis drei Prozent Nachlass. Wer dagegen die Herstellkosten des Lieferanten im Detail kennt, kann laut derselben Quelle Einsparpotenziale von bis zu 30 Prozent heben – Werte über zehn Prozent seien dabei keine Seltenheit.

Der Unterschied liegt nicht im Verhandlungsgeschick. Er liegt darin, worüber überhaupt verhandelt wird: über einen Preis – oder über die Kosten, aus denen sich dieser Preis zusammensetzt.

Was vor dem Gespräch auf den Tisch gehört

Eine Kostenstrukturanalyse trennt einen Lieferantenpreis in seine Bestandteile, bevor das Gespräch beginnt. Drei Fragen stehen dabei im Vordergrund:

• Material oder Leistung? Welcher Anteil des Preises entfällt auf Rohstoffe und Vorprodukte, welcher auf Fertigung, Personal und Gemeinkosten? Ein Lieferant, der auf gestiegene Materialkosten verweist, sollte diesen Anteil beziffern können – der Rest des Preises bleibt Verhandlungsmasse.
• Wo liegt der Preis im Marktvergleich? Branchenübliche Kostenanteile und Margen lassen sich benchmarken. Weicht ein Angebot deutlich davon ab, ist das ein konkreter Ansatzpunkt für das Gespräch – kein pauschaler Verdacht, sondern eine Zahl.
• Wo entstehen im Prozess des Lieferanten vermeidbare Kosten? Eine Durchsicht der Fertigungs- und Ablaufschritte zeigt häufig Kostentreiber, die weder mit Material noch mit fairer Marge zu tun haben – etwa Nacharbeit, Wartezeiten oder Losgrößen, die für die eigene Bestellmenge nicht passen.

Erst aus diesen drei Antworten ergibt sich ein Zielkorridor, mit dem sich argumentieren lässt – anstatt nur zu fordern.

Warum das mehr ist als Verhandlungstaktik

Ein Lieferant, dem eine plausible Kostenstruktur vorgehalten wird, reagiert anders als auf eine pauschale Preisforderung. Eschinger beschreibt, dass sich Einsparungen aus einer kombinierten Kosten- und Wertanalyse in einzelnen Fällen auf über 30 Prozent summieren – nicht, weil der Lieferant großzügiger wird, sondern weil sich zeigt, an welcher Stelle tatsächlich Spielraum besteht und an welcher nicht.

Das verändert auch den Ton des Gesprächs. Eine Verhandlung, die mit „Ihr Preis ist zu hoch“ beginnt, erzeugt Abwehr. Eine Verhandlung, die mit „Dieser Kostenanteil liegt zwölf Prozent über dem, was wir für vergleichbare Prozesse sehen“ beginnt, erzeugt eine Erklärung – und aus der Erklärung lässt sich weiterarbeiten.

Wo diese Offenheit an Grenzen stößt

Nicht jeder Lieferant lässt sich in gleicher Tiefe in die Karten schauen, und nicht jede Situation verträgt den gleichen Ton. Beziehen Sie ein kritisches Bauteil von einem einzigen Lieferanten, kann eine zu aggressive Offenlegungsforderung die Beziehung belasten, ohne dass am Ende mehr Transparenz herauskommt als vorher. Hier hilft es, die Kostenstrukturanalyse zunächst intern durchzuführen – anhand von Marktdaten, Rohstoffindizes und Ihrem eigenen technischen Wissen – und sie im Gespräch als Diskussionsgrundlage einzubringen, statt sie als Forderung nach Einsicht in die Bücher des Lieferanten zu formulieren. Der Effekt auf Ihr Ergebnis ist ähnlich, der Ton bleibt kooperativ.

Was das für Ihre eigene Vorbereitung bedeutet

Die Kostenstrukturanalyse braucht Zeit vor dem Termin, nicht während des Termins. Dazu gehören in der Regel: die letzten Angebote und Rechnungen des Lieferanten im Vergleich, öffentlich verfügbare Rohstoffpreisindizes für die relevanten Materialien, und – wo möglich – ein Gespräch mit Ihrem Engineering oder Ihrer Qualitätssicherung darüber, welche Spezifikation tatsächlich notwendig ist und welche historisch gewachsen ist.

Wenn Sie diese Vorarbeit einmal für einen wichtigen Lieferanten durchgeführt haben, können Sie sie für vergleichbare Fälle wiederverwenden. Der Aufwand sinkt mit jeder weiteren Verhandlung – der Effekt auf Ihr Ergebnis nicht.

Sinnvoll ist es, diese Analyse nicht erst kurz vor einem Verhandlungstermin zu beginnen, sondern als festen Bestandteil Ihrer Lieferantenbeziehungen zu etablieren – etwa einmal jährlich für Ihre umsatzstärksten Positionen. Dann liegt die Kostenstruktur bereits vor, sobald ein Anlass für ein Gespräch entsteht, und Sie müssen sie nicht unter Zeitdruck nachholen, während der Liefertermin bereits näher rückt.