Warum ein Kostensenkungsprogramm nach zwölf Monaten nicht mehr zu spüren ist

Der Rückfall ist die Regel, nicht die Ausnahme

Nach der Analyse von Bain & Company räumten 40 Prozent der befragten Führungskräfte ein, ihr Ziel einer Kostensenkung von mindestens zehn Prozent verfehlt zu haben. Bei Programmen mit einem Ziel von zwanzig Prozent oder mehr waren es knapp 60 Prozent. Und selbst dort, wo ein Programm auf dem Papier erfolgreich endete, rechnete die Mehrheit der Befragten damit, binnen drei Jahren weniger als 75 Prozent der ursprünglich ausgewiesenen Einsparung tatsächlich zu behalten.

Diese Zahl ist der eigentliche Befund: Es geht seltener darum, ob ein Programm im ersten Jahr Wirkung zeigt. Fast jedes tut das. Es geht darum, was danach passiert.

Woran es hängt

Als größtes Hindernis für dauerhafte Einsparungen nannten die Befragten in der Bain-Untersuchung nicht fehlendes Budget und nicht falsche Prioritäten, sondern das Verhalten in der Linie – die tägliche Praxis in den Abteilungen, die das Programm eigentlich verändern sollte. Ein Preisverhandlungserfolg im Einkauf lässt sich in einer Folie zeigen. Ob die Fachabteilung danach tatsächlich anders bestellt, anders spezifiziert oder anders freigibt, zeigt sich erst Monate später – und meistens nicht in derselben Präsentation.

Drei Muster wiederholen sich dabei:

• Die Ziele der Kostensenkung wurden anhand interner Vorjahreswerte gesetzt, nicht anhand dessen, was am Markt tatsächlich erreichbar war. Sobald sich die Ausgangslage ändert, verliert das Ziel seinen Bezug.
• Die Kennzahl, mit der Erfolg gemessen wurde, deckte nur einen Teil der Wertschöpfungskette ab. Eine Funktion zeigt ihre Einsparung – während sie an der Schnittstelle zur nächsten Abteilung unbemerkt wieder verloren geht.
• Niemand war für die Schnittstelle selbst verantwortlich. Wenn zwei Abteilungen gemeinsam einen Prozess verantworten, aber keine von beiden allein, verwässert sich jede Kennzahl an genau dieser Stelle.

Wie sich das im Jahresverlauf zeigt

Der Verlauf ist in vielen Programmen ähnlich. In den ersten Wochen entsteht Bewegung: Verträge werden neu verhandelt, offensichtliche Ausgaben gestrichen, ein erster Erfolg lässt sich zeigen. Nach einigen Monaten kommen die schwierigeren Fälle an die Reihe – die, bei denen eine Einsparung eine Änderung im Arbeitsalltag verlangt, nicht nur eine Unterschrift. Genau hier verlangsamt sich die Wirkung, während die Berichterstattung an das Programm oft unverändert weiterläuft: Die Tabelle zeigt weiterhin die ursprünglich beschlossene Summe, weil niemand sie routinemäßig mit dem tatsächlichen Ist-Zustand abgleicht. Der Abstand zwischen beschlossener und tatsächlicher Einsparung wächst damit nicht plötzlich, sondern schrittweise – und bleibt unbemerkt, solange die Kontrolle an der beschlossenen Zahl hängen bleibt statt an der gebuchten.

Was sich in der Praxis bewährt

Im Sinne der Bain-Untersuchung und aus der Erfahrung von Unternehmen, die ihre Einsparung über mehrere Jahre gehalten haben, lassen sich vier Ansatzpunkte ableiten, die sich wiederholen:

Erstens: Ziele werden anhand externer Referenzwerte gesetzt – was vergleichbare Unternehmen tatsächlich erreichen –, nicht anhand des eigenen Vorjahres. Zweitens: Die Kennzahl bildet die gesamte Kette ab, nicht nur die Funktion, die das Programm ursprünglich angestoßen hat. Drittens: Prozesse, die mehrere Abteilungen berühren, bekommen einen einzelnen Verantwortlichen – nicht zwei geteilte. Viertens: Wo interne Leistungen heute ohne Preis weitergereicht werden, führt eine Verrechnung dazu, dass die empfangende Abteilung den tatsächlichen Aufwand sieht und ihn hinterfragt, statt ihn stillschweigend hinzunehmen.

Keiner dieser vier Punkte ist eine zusätzliche Sparmaßnahme, die Sie noch beschließen müssten. Es sind organisatorische Entscheidungen, die dafür sorgen, dass eine bereits beschlossene Einsparung nicht wieder verschwindet.

Die Frage, die vor dem nächsten Programm steht

Wenn Sie ein neues Kostensenkungsprogramm planen, fragen Sie sich weniger, welche Positionen sich noch kürzen lassen, und mehr, was mit Ihrem letzten Programm nach zwölf Monaten passiert ist. Ist die Einsparung Teil Ihres laufenden Budgets geworden – oder stand sie am Jahresende wieder zur Diskussion, weil niemand sie verteidigt hat?

Diese Rückschau kostet Sie einen Nachmittag. Sie zeigt in der Regel schneller, wo Ihr nächstes Programm ansetzen muss, als eine neue Bestandsaufnahme aller Kostenarten. Und sie verhindert, dass in zwölf Monaten dieselbe Frage wieder auf Ihrem Tisch liegt.